矽亚投资( CYAMLAN investment)是一家专业的资产管理机构，是欧洲精英联盟的成员。一直坚 定不移的致力于把客户利益放在首位，专注于企业组合资产管理，通过投融资、兼并收购、重组及扭亏为盈等，帮助客户创造价值并实现更高的利润，依托我们丰富的经验、知识和分析处理问题的 能力，以及团队的专业与实力，为客户提供“一站式”服务，以客户的成功来衡量我们自身的成功。
矽亚的“一站式”服务，核心涵盖了交易结构的建立、交易策略的选择。同时，通过系统实施的方法快速提升企业的业绩，并帮助企业创造价值。让我们所合作的企业稳健、持续的盈利，借力资本市场，最终实现产业和资源的整合是矽亚服务的宗旨。
在当今全球经济中，企业领导者面临巨大的挑战。企业的所有者以及管理人员推动企业的增长比以往任何时候都更加困难。
矽亚凭借多年的专业经验，充分发挥资源和能力的有机结合，通过组合资产管理，以优秀的交易结构及商业模型的设置，成功地解决企业面临的各类迫切问题，为企业创造更高的效益和价值。
◎在周期变化的情况下，如何保持持续盈利和发展？
◎如何挽救企业已经面临的困境？怎样持续盈利？
◎企业什么阶段开始介入资本市场？何时引入股权投资？
◎上市公司如何解决持续增长？如何进行产业扩张？
◎如何让企业资产价值最大化？
专项服务——扭亏为盈
矽亚因为帮助企业扭亏为盈而受人尊敬。
企业在亏损的危机时刻，仅有投资是不够的，能够改善亏损的战略窗口非常短暂，丝毫的决策失误和资源错配都可以让企业陷入更深的危机，只有保证决策正确，快速实现转折和变化，才能真正扭亏为盈，这也是组合资产管理中最难的环节。
有些企业虽然盈利，但是属于“隐性亏损”，相比之下，这种“亏损”具有极强的隐蔽性，企业很难发现，给企业造成的伤害持久且巨大，具体表现如下：
– 企业的增长速度低于行业的平均增长速度
– 企业的利润率低于行业平均的利润率
– 企业产品的市场竞争价格长期低于行业平均标准
– 企业的成本高于行业的平均成本
矽亚着重于前置解决这些隐性亏损，快速帮助企业“扭亏为盈”，优化企业的结构与资产配置，提升企业的盈利能力，使企业的利润达到或超过行业的平均盈利水平，建立长期稳定的竞争优势，为未来企业实体与资本的有机结合奠定基础。
服务案例——为企业“治病”
矽亚投资的工作就像医生一样，给亏损企业“动手术”，祛除其病症，令其扭亏为盈、健康发展。2008年，张兰丁代表矽亚投资，出手了第一个项目——云南边远地区一家水泥厂。
其实，正常状态下，这家企业不至于破产，但2008年，水泥厂老板的其他业务受金融危机影响，其现金流告急，导致对水泥厂的投入陷入停滞状态，企业只能等待倒闭，800多名工人也面临下岗的命运。
为了挽救企业，其老板曾找过银行希望增加贷款，但是由于他们建厂时的6000万元贷款还没有还清，企业的信用等级降低，银行不愿再行放贷；而其他一些投资机构一听到工厂亏损，都选择躲避。他还曾想请人承包，但因给出的承包价格太低而不了了之。
最终，他找到张兰丁，向其坦言企业亏损的原因。起初, 张兰丁认为是企业的生产管理出了问题，于是从外面引入熟悉水泥生产管理的人才，结果水泥厂没有任何好转。
究竟是什么原因导致企业亏损？这家企业的真实情况如何？
张兰丁决定对其进行实地考察，结果发现问题重重。
“在尽职调查期间，我们整天跟企业的员工在一起，跟踪他们具体在做什么，看哪些地方能够改进。”通过几个月的尽职调查，张兰丁发现，虽然2008年水泥行业在汶川地震后井喷，但具体到这家企业，由于粗放式管理导致生产成本过高，因此一直亏损。如果矽亚投资只是单纯对这家企业注资4000万元，无法从根本上改变经营状况。
因此，必须对企业进行全面“手术”。矽亚投资制定了如下方案：第一，水泥厂处于严重亏损状态，另外两个厂也已停产，必须在资源、能力匮乏的情况下扭亏为盈；第二，企业破产危机迫近，2009年是唯一转机之年，必须在这一年创造足够利润，有效解决现金流问题；第三，水泥厂员工素质较低，必须培训和引领管理人员及员工有效率地工作；第四，部分供应商因长期收不到货款，采取极端措施，堵门讨债，且不再提供原料，采购问题亟须解决；第五，当地水泥市场竞争激烈，必须拓展销售半径，为企业带来现金流。
“水泥厂在生产期间，他们实行三班倒，但是为了摸清实际情况，以及保证我们制定的策略能够真正执行，我们必须跟随工人全天候工作，有时候甚至到后半夜。”张兰丁回忆说，由于企业位于山上，也没有食堂，很多人只能饿着肚子在后半夜干活。“针对这个问题，我们甚至帮他们建立了食堂，以保证工人的正常工作。”
俗话说，“要想富，先修路”，解决运输问题，是盘活这家企业的重点。
然而，这家水泥厂基本没有自己的运输车辆，运输基本都是外包，而在这一过程中，一些内部员工和外面负责运输水泥的人员串通，从中谋取私利，这导致企业运营成本高企。
如何解决？矽亚想了很多方案，比如自己购置车辆，不过，这并不切合实际，首先，如果购买100辆运输车，至少需要启动资本3000万元；其次，他们还需要为此配备上百个驾驶员，当时的水泥厂根本没有多余资金组建运输车队。
正在他苦恼之际，机会来了。
有一天，张兰丁在镇上走着，看到许多闲散车辆停在一旁，而驾驶员一边等待生意，一边打牌聊天。他突然想到，如果将这些驾驶员组织在一起，不仅能保证水泥厂的运输，同时还将给这些人带来稳定收入。
“如果他们等在路边拉散货，可能三五年才能收回购买车辆的本金，如果帮助水泥厂运输水泥，一年半就能收回本金。”张兰丁说服了这些等待生意的驾驶员，并让他们每人交两万元的押金，与水泥厂签订长期运输合同，由水泥厂支付费用将每辆车都统一漆成红色，车身上面喷涂水泥厂物流的字样。此外，他们还统一对这些驾驶员进行培训，配发了制服、水壶、员工卡、饭卡等，就这样组建了一个物流车队，解决了与企业生死攸关的运输问题。
多重努力之下，企业从巨额亏损，一跃增长到年净利润4680万元。